黃偉業(yè)：從制造商，到品牌商，到服務(wù)商。
興利成立于1985年，早起在香港，90年代初回到國內(nèi)投資做實業(yè)。我本人作為一個老家具人，這么多年來，我個人覺得中國的家具零售商太多了，中國的家具制造商也太多了。要在如此眾多的一個隊伍中脫穎而出，就勢必要殺出一條血路。我希望興利能夠發(fā)展成為一個品牌商、一個服務(wù)商。用好自己的制造優(yōu)勢之余，將核心競爭力放在研發(fā)和品牌方面。同時我還希望我們能夠扮演一個分銷商的角色，把所有制造的產(chǎn)品通過完善的配送物流體系，為我的零售商服務(wù)，讓他們降低成本，更好地快速做出市場反應(yīng)。因為，未來的市場只有更高效地服務(wù)消費者，企業(yè)才可能會提升其核心競爭力。
目前中國家具現(xiàn)有的商業(yè)模式中，廠家直營是具備最短流通距離優(yōu)勢的。這樣的模式使其產(chǎn)品能夠最快地跟消費者產(chǎn)生互動，使廠家最快地了解市場。但是，這一模式的弊端在于成本非常高，主要體現(xiàn)在管理和營運成本方面；另外一種模式是一些具備一定規(guī)模的經(jīng)銷商作為一種區(qū)域代理服務(wù)商，同時操作多個品牌，這種模式跟Ashley這種分銷商的角色有異曲同工之處。我認(rèn)為這種模式是值得企業(yè)借鑒、學(xué)習(xí)和探討的，它能夠從根本上彌補制造廠家跟零售商共有的薄弱環(huán)節(jié)。
