2007年科寶進入家裝施工領域，2008年推出博洛尼整體精裝，正式開啟了博洛尼在家裝行業的開拓之路。其實，早在2000年初，博洛尼便開始了“以家裝為龍頭，構筑整體家居解決方案”的市場探尋之路，以“知名櫥柜品牌”為基礎，2003年推出內門移門系統和衣帽間;2004年推出整體衛浴;2005年推出板式家具、沙發布藝、燈具飾品，2006年推出地板主材產品 科寶·博洛尼一直以對整體家居行業全產業鏈積極介入的姿態走在“整體家裝”的前列。
可只有短短4年時間，科寶就做出了全新的戰略轉型規劃，放棄家裝施工領域，轉而成為主材平臺開放和施工設計開放的“兩頭開放”經營模式。這是在深入理解市場和企業自身優勢之后的理性回歸，還是面對家裝市場冬季到來前的勝利大逃亡，科寶·博洛尼的這條轉型之路，值得引起業內關注。
企業轉型：從直接服務業主到服務家裝公司
科寶·博洛尼是國內知名家裝品牌，總部位于北京，旗下店面遍布全國100余個城市。擁有面向白領階層的科寶以及主攻高端消費階層的博洛尼兩大知名家裝品牌，此外，旗下子品牌鈦馬赫、九朝會等也廣為人知。
對于科寶·博洛尼的全面轉型，用蔡明的話解釋就是：做自己最擅長的事，抓住企業競爭力的“核心”。在轉型后的科寶·博洛尼將形成“主材平臺開放和設計施工開放”的“聯盟平臺”。主材平臺開放，原本科寶·博洛尼旗下所有家裝品牌運用的產品均系科寶“嫡系”自主生產產品，這也是科寶·博洛尼一直以來追求的家裝全產業鏈模式，而轉型之后的科寶·博洛尼將轉而以提供“平臺”的方式吸引更多國內知名品牌進入，形成一個建材聯盟。設計施工平臺開放，今后博洛尼將與中小家裝公司進行合作，為他們提供設計、施工、環保技術等多資源多體系的支持。而建成平臺的首要就是：科寶·博洛尼必須退出家裝施工領域。
在未來的平臺中，科寶必須努力做到的是：第一，整合好主材資源，以更強勢的品牌、更有優勢的價格吸引中小家裝公司客戶;第二，利用自身強有力的技術研發能力，通過十六種生活方式解決方案和九個空間方案的深入研究，扮演好技術研發者的角色，幫助更多中小型家裝公司提高施工技術能力和設計能力。
但是，以這種運營模式在市場上立足，不僅僅只是服務對象的轉變，而這次轉型是否能夠成功，主材品牌、中小家裝公司是否會買賬則有待市場的進一步檢驗。
左右之困：做施工PK賣技術
困局：玩概念還是開辟另一條出路
從全產業鏈積極出擊到“想覆蓋全家裝產業鏈管理很累”;從施工創新、技術研發、環保保證走在裝飾施工技術前列到“做施工后與所有家裝企業成為敵人”;同時，一線城市精裝房將從50%上升至70%，面對新一輪的房產調控而進入“洗牌期”的家裝業，科寶·博洛尼以決絕的姿態對旗下經營模式也進行了全面轉向。
蔡明說：“與其讓 新技術 在家裝中只為科寶·博洛尼獨享，不如讓更多家裝公司來分享，惠及整個行業。而這樣做科寶·博洛尼就必須全面退出家裝施工領域，因為做施工后就與所有家裝企業成為了敵人。”
科寶·博洛尼一直以家裝施工企業中的“技術派”自居。國內全面引入德國生產廠長和施工總經理的第一人;全球首創家裝整體解決方案商業模式，并與意大利設計事務所合作研發了首個以生活方式為核心的16間宅家居體驗館展示模式;首家研發全系統家居木作32毫米技術及柔性化制造 同時，博洛尼還參編了由中國住房和城鄉建設部主導的《保障性住房套型設計及全裝修指南》、《公共租賃住房的標準化套型設計和全裝修指南》、《CSI住宅建設技術導則》等，并被授予住建部“住宅性能研發基地”;博洛尼共參與制定9項國家及行業標準、擁有58項國家專利，協助住建部共同推進中國住宅裝修產業化進程。正是因為這些關鍵性的“技術”的掌握與研發讓他的轉型看來順理成章。為無法進行技術研發或對家裝設計潮流無法進行深入研究的中小型家裝公司提供最全面的技術支持和對中國家裝風向的深度掌握，是今后博洛尼的核心。
全面退出家裝施工領域，對蔡明來說是將科寶·博洛尼建設成為開放的平臺的必由之路。雖然這樣的戰略轉型是“有舍才有得”的堅守，但從市場來看，這也有著過于“理想化”的風險。家裝施工不僅是一個家裝企業的立身之本，同樣是整個裝修行業目前無法完全解決標準化、工業化的關鍵核心。那么，當科寶·博洛尼離開，其目前一直保有的對家裝施工領域的技術研發、消費需求分析等優勢是否還能繼續，并且一直保持先進性?而另一個核心問題是，當得到了更高標準、施工難度要求更高的技術支持后，這些中小型家裝公司是否能將其百分之百地運用到日常施工中去?而面對山寨、復制成風的國內現狀，技術核心是否能保有唯一性?這些都是日后科寶·博洛尼必須面臨的問題。
全產業鏈PK資源整合
困局：是先行者的探索還是本質“回歸”
“與其去做一些我們無法真正取得市場優勢的產品，比如瓷磚、地板等，還不如以開放的姿態與這些品牌聯合起來。”這是蔡明鮮明的態度。
以“知名櫥柜品牌”開始，內門移門、衣帽間、整體衛浴、板式家具、沙發布藝、燈具飾品、地板主材等等，科寶·博洛尼旗下產品鏈條延伸廣泛。而一直以走在行業前列為身份的博洛尼卻發出了“想覆蓋全家裝產業鏈管理很累”的聲音。放棄對全產業鏈的執著，轉而以開放的姿態整合資源，成為博洛尼在整個轉型中的運營重點。
在未來的家裝市場中，整合產品對于家裝公司來說是至關重要的。而目前大多數中小型家裝公司根本不具備這樣的整合能力。“轉型后博洛尼正好為他們解決了這些迫在眉睫的問題。我們可以整合每個主材品類國內前5名的品牌企業，當然也包括科寶的核心產品，如櫥柜、板式家具、飾品等。同時，他們提供的產品價格絕對不高于其市場最低價格。”蔡明認為。從賣施工到賣產品，博洛尼又“回歸”到了其最擅長的領域。
但是在失去了“施工方”的主體身份后，這種完全介于建材企業與家裝公司之間的“中介”平臺身份，是否還具備“整合”優勢，這也讓一些業內人士擔心。這種規模化、聯盟化的家裝公司“主材代購平臺”在國內尚屬首例，其需要的整合力度與管理支持絕不是一種簡單的概念，既要擁有知名建材品牌的“超低價格”認可，又要有足夠的家裝公司加入，還要區別于賣場和品牌各級代理商，當中阻力也不容小覷。
記者聲音
行業向上發展 需要不同的嘗試
無論是以市場前瞻的姿態積極引領市場，還是面對市場變化做出的無奈選擇。科寶·博洛尼的轉型，都是企業在面對市場急劇變化下，根據自身優勢而做出的最優化的選擇。然而面對競爭越來越激烈的家裝市場，這樣的轉型是否能夠成功，仍然需要市場的進一步檢驗。
但是，值得肯定的是在家裝行業已經走過20多個年頭的今天，越來越成熟的家裝市場，更需要各種不同類型的公司來進行充實和發展，無論是對家裝產業鏈的進一步整合，還是對產業鏈內部的進一步細化。不同的嘗試，對于整個行業的發展都具有向上的意義。
