當(dāng)然，我們考慮的前提還是以消費者為中心，消費者能忍受的交期是多久，找到消費者所需要的時間點，我們的供應(yīng)鏈就得按此來完全滿足，忙的時候無法交貨或是交貨時間不準(zhǔn)確，都會導(dǎo)致工廠和店面大量庫存——到年底庫房里全是賣不出去的貨，計劃錯誤的貨。
這也是一個信息的問題，所以我認為信息化勢在必行，通過信息化打通供應(yīng)鏈。雖然一次性投入很大，但一兩年下來后，在滿足消費者需求方面，競爭力就明顯比別人強了。信息化也針對供應(yīng)商——我們不但要打通生產(chǎn)鏈條，還要打通上游供應(yīng)鏈。比如明天出產(chǎn)20件貨，就要求供貨商明天早晨九點送20個紙箱到工廠，多一個不要，少一個也不夠，這對供貨商來說要求也是很高的。明珠的倉庫如今放的是今天要用的材料，最多也是明天就要消耗掉的貨品，所以明珠的材料倉庫已經(jīng)很小了。
企業(yè)價值觀由產(chǎn)品全面轉(zhuǎn)向消費者我們成天把我們的精力放到了產(chǎn)品上。這樣做不是不好，因為有大部份企業(yè)連產(chǎn)品都沒有做好，沒有遵守國家的法律法規(guī)。
但是，回頭來看，我們的消費者已經(jīng)發(fā)生了變化，不僅僅要求產(chǎn)品的功能，還要求生活品質(zhì)，居室空間的舒適性，這都是需要我們?nèi)パ芯康摹Ｎ颐看纬霾罨貋矶家R上扎到工廠去，就象看自己的兒子一樣看了才放心，這都要轉(zhuǎn)變觀念。包括最近兩年成都家協(xié)組織企業(yè)到明珠來參觀，我都對這些企業(yè)老板說，不要看這些設(shè)備好，如果沒有消費者，沒有市場，沒有可持續(xù)的市場，這些設(shè)備就是沒有用的。
所以，轉(zhuǎn)型還有一個關(guān)鍵點，就是我們的價值觀一定要以消費者為中心，以客戶的事情為第一位，它已超越我們的流程、制度，我們一些管理層的做法是把老板哄高興，我說要把消費者哄高興，把我哄高興沒用，我們的工資不是我發(fā)的是消費者發(fā)的。
終端夫妻店模式亟需規(guī)模化改造
我看到有已經(jīng)跟了我們16個年頭的經(jīng)銷商，其實力仍然非常小，實力最大的也不過三，四千萬，而且不是以企業(yè)的方式來經(jīng)營——如果是企業(yè)經(jīng)營方式，它應(yīng)當(dāng)是有三、四十個店了。夫妻店和銷售企業(yè)相比，從戰(zhàn)略上來看，已經(jīng)死掉了。所以，我斷言，不管明珠的經(jīng)銷商做得有多好，但從戰(zhàn)略上講已經(jīng)到了改革的時候。從戰(zhàn)術(shù)上講，由于夫妻店沒有規(guī)模，就會受到很多不可控因素，一兩個不利因素就可能讓店面關(guān)門，即使你經(jīng)營得再好，店面沒有規(guī)模就很危險。
未來，在終端服務(wù)環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)出現(xiàn)5億，10億甚至50億的銷售型企業(yè)，而不是現(xiàn)在的一個店兩個店。如果只有一個店兩個店，那就做紅木等收藏品產(chǎn)品好了，這是可以做成夫妻店老字號的，但要與明珠相匹配，我們需要規(guī)模化的銷售店面。要辦到這一點，就要看資本從哪里來，人才從哪里來，管理模式從哪里來，這都是對明珠的挑戰(zhàn)。今天渠道競爭激烈的形勢有目共睹。在這種情況下，已經(jīng)完全不可能象前兩年一樣開一店就贏利一店，所以在如何在開一個店的基礎(chǔ)上再多開幾個店，值得考慮。
