家具類傳統型經銷商還大量存在，但一些大型經銷商正在向品牌運營商轉變。品牌運營商到底與傳統型經銷商有何不同？傳統型經銷商向品牌運營商轉變到底需要克服哪些困難？又該如何克服呢？
何謂品牌運營商
從產品代理模式看，品牌運營商分為兩類：由純品牌買斷商向品牌買斷加傳統代理的復合式經銷商轉變和由傳統代理式經銷商向品牌買斷商轉變。從品牌發展深度看，品牌運營商也分為兩類：依托知名廠家品牌和創造自己的延伸品牌。傳統經銷商向品牌運營商轉變則是一種長時間積累的結果。傳統經銷商是從賺取利差的批發商或坐商開始發展起來的。從品牌發展深度看，品牌運營商的品牌分兩個層次，即產品品牌和自有品牌。比如，一些依托原有經銷公司發展起來的經銷商。
但更高層次的品牌運營商是讓所代理的產品品牌依托在自己的品牌上，即創造自己的品牌。比如，蘇州亞博家藝在業界的品牌精神就是誠信與服務，其品牌打造的過程又是如何做到的呢？他們聯合衛浴、地板、裝飾等行業成立“品牌聯盟”，將產品直接銷售給渠道商。對消費者，又自建終端，不時舉辦團購活動，其品牌核心就是為消費者著想。其代理的產品，無論品牌影響力大小，都是依托在蘇州亞博家藝公司的品牌精神之下的。
如何從傳統經銷商像品牌運營商轉變？
傳統型經銷商向品牌運營商轉變面臨著對內和對外兩類問題。“傳統型經銷商是做生意，品牌運營商是做事業”。傳統型經銷商可能更注重于當前利益，而品牌運營商則會從遠處、高處著眼。從戰略戰術層面來看，傳統型經銷商主要是為戰術而戰術，而傳統型經銷商則是為戰略而戰術，即所有的戰術是為了達到一種經營高度，而不僅僅為了停留在戰術層面獲得短期利益。那么如何實現這種轉變呢？
明晰自身定位
傳統型經銷商往往是做一天算一天，有錢賺就可以，對未來沒有明確定位，或不知道怎么給自己定位，甚至包括一些稍具規模的經銷商。做生意賺錢就可以了，賠錢了就不干唄。但做事業，就得有整體規劃，有遠景。因此，要想做品牌運營商，經銷商老板必須對企業的未來有一個相對清晰的定位，即要做成什么樣的經銷商。所謂定位并不是一定要做多大多，而是要如何建立自己的獨特優勢。比如，筆者接觸的某位經銷商給自己的定位是專業做某區域市場代理商。再如，一些經銷商利用自己的優勢專做某一渠道，如團購。
處理好內部關系
經銷商老板要學會尊重下屬員工。在中小型經銷商企業里，經銷商老板的影響力是滲透在各個方面的，一般是專斷專權，自己想怎么做就怎么做，把下屬員工當工具使，教下屬怎么做，而不是讓下屬自己想辦法去做，沒有激發下屬的積極性。經銷商老板要想做大，必須學會尊重下屬員工，學會適當放權，給他們一定的發展空間。
建立完善人才發展和管理模式
傳統型經銷商大多是家族式管理，或帶有嚴重的家族式管理色彩，用人大多是任人唯親，而非親朋好友系員工往往受到家族員工的排擠，最終形成隔閡，造成內部的不團結。而在這一點上，江蘇亞博家藝無疑是成功的。
自2008年末起，亞博家藝對于店面管理上，據了解，亞博家藝的所有店長都擁有公司的股份。關系全局的投資項目、經營方向等重大決策要經董事會的審議通過后方可實施。對日常的經營事務則實行崗位責任制，讓部門經理、外銷科長及所有員工在自己的工作范圍內都有經營權，通過充分授權，調動了大家的積極性和創造性，靈活處理具體經營事務，發揮每個員工的主觀能動性，共同為公司發展出謀劃策，形成合力實現業績的整體提升，推動公司在激烈的競爭中立于不敗之地。
人才戰略決定了企業發展的未來。人才戰略對人才的招聘、考核、提升等一系列制度，缺一不可。傳統型經銷商對員工的考核制度很混亂，讓員工無所適從，不注重對員工自我提升要求的滿足，最終導致難以留住人才，經常出現走一個業務精英帶走一大片業務。另外，如何處理公司內部人與人之間矛盾是非常重要的，比如空降職業經理人與原有員工之間的矛盾。
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